Малые предприятия, малый бизнес, предпринимательство

Механизм планирования бизнеса. Ключевым моментом формирования механизма планирования бизнеса является выбор оптимальной схемы планирования. На практике при­меняют две схемы: планирование снизу вверх; планирование сверху вниз.

Планирование снизу вверх: информация накапливается, главным образом, оперативными подразделениями, самостоя­тельно составляющими планы своей работы, которые впослед­ствии  интегрируются  на верхней  ступени,  образуя  в итоге общий план предприятия. Планирование сверху вниз: базовая информация, цели предприятия и задачи каждого подразделе­ния формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей установкой по составлению своих операционных планов.

В современных условиях наиболее оптимальной схемой планирования является та, которая использует элементы двух описанных выше схем. Формулирование основных целей пред­приятия происходит в процессе взаимодействия высшего руко­водства, планового отдела и внутрифирменных подразделений. Данная схема планирования полностью основана на принци­пах интерактивного подхода к планированию бизнеса. Плано­вый отдел накапливает информацию о внешней среде бизнеса и формулирует проблемные вопросы для высшего руководства, которое, оценив сегодняшнее положение предприятия, ставит новые цели и определяет стратегию дальнейшей деятельности.

Внутрифирменные подразделения следуют директивам высшего руководства и разрабатывают планы своей деятельно­сти по достижению поставленных перед ними целей.

Примером более широкого привлечения коллектива фир­мы к процессу планирования является система CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Card). Данная система представ­ляет собой цепь действий рабочей группы и коллектива предприятия по планированию и реализации управленческих реше­ний, которые базируются на принципе «причины — эффект». Система предусматривает следующую последовательность действий:

♦ определяется проблема, решение которой актуально для повышения эффективности организации или ее подразде­лений;

♦ для решения проблемы создается рабочая группа, со­стоящая из менеджеров-специалистов;

♦ рабочая группа формулирует цель, достижение кото­рой, по ее мнению, адекватно решению проблемы, при этом цель выражается в количественно измеримом показателе (или показателях);

♦ рабочая группа предлагает основные направления (пу­ти) решения проблемы;

♦ сформулированная цель и основные направления дос­тижения цели представляются в графическом виде (например, в виде диаграмм) и вывешиваются для всеобщего обсуждения в коллективе. Каждый желающий может внести свои предло­жения, поместив их на стенде;

♦ рабочая группа через определенный промежуток време­ни анализирует все предложения и наиболее целесообразные из них принимает для включения в план;

♦ результаты анализа каждой группы предложений, при­нятые к исполнению, вывешиваются на стенд, где последова­тельно отображается динамика приближения к окончательно­му решению проблемы;

♦ рабочая группа принимает решение о завершении про­
цесса, если приходит к выводу, что проблема в целом решена.

Реализация системы бизнес-планирования требует созда­ния соответствующей организации планирования, которая зат­рагивает следующие аспекты:

♦ выделение органов планирования, то есть персонала, который в той или иной степени выполняет функции плани­рования;

♦ механизм планирования — средства и методы по при­нятию плановых решений;

♦ процесс планирования — последовательность и сроки выполнения работ по составлению планов;

♦ вспомогательные средства, обеспечивающие процесс планирования, — информационные технологии и средства ав­томатизации процесса разработки плана.

Характеристика органов планирования. В зависимости от масштаба организации состав органов, осуществляющих функцию планирования, существенно различается.

В табл. 1 приведена краткая характеристика органов планирования в зависимости от масштаба предприятия. Как видно из таблицы, состав органов планирования может варь­ироваться от отдельного индивида в структуре малого бизнеса до специальных отделов, выполняющих функции планирова­ния как свои функциональные обязанности.

Наиболее сложно реализовать процесс бизнес-планирова­ния в структурах малого бизнеса, где нет возможности найма опытного плановика. Поэтому выполнение функции планиро­вания бизнеса возлагается на немногочисленный состав менед­жеров как дополнительная обязанность к их основным функ­циям.

Вместе с тем привлечение менеджеров к процессу плани­рования является одним из основных факторов успешного вы­полнения разработанного бизнес-плана. Не исключено, что для надлежащего выполнения функции планирования потре­буется обучение менеджеров путем привлечения профессио­нальных консультантов или прохождения кратковременных курсов повышения квалификации. Если менеджер не способен справиться с задачами планирования, то, видимо, он достиг потолка своей компетентности.

Переход к системе бизнес-планированияспособствует изменению статуса плановых служб предприятий, появлению новой роли плановика. На плановые службы возлагаются новые группы задач:

1. Изучение внешней среды и определение границ, в рам­ках которых возможные действия предприятия будут адекват­ны сложившемуся внешнему окружению.

2. Осуществление подготовительной работы для выработ­ки общих целей компании и активное участие в формулиро­вании этих целей.

3. Координирование всего процесса планирования бизнеса.

1 группа направлена на изучение внешней среды. К зада­чам этой группы можно отнести: изучение текущего платежес­пособного спроса на производимые виды продукции и прогно­зирование его изменения; выбор рыночной политики предпри­ятия; определение условий оплаты и формы платежей за про­дукцию и используемые ресурсы; выбор форм и условий при­влечения внешнего финансирования; решение других задач. Количественные параметры, применяемые для описания вне­шних по отношению к предприятию условий, обычно опреде­ляются в виде интервалов наиболее вероятных значений. Последние используются в качестве исходных данных при решении задач второй группы, которые, в свою очередь, так­же определяются в виде интервалов допустимых значений. Такой подход предопределяет многовариантность планово-экономических расчетов, которые целиком ложатся на пла­новый отдел.

2 группа связана с определением объемов и структуры про­изводства, цен, объемов реализации, объемов инвестиций и т. п.

3 группа определяет координирующие функции плано­вого отдела в осуществлении всего процесса планирования бизнеса:

♦ координацию поступления всей необходимой инфор­мации для осуществления процесса бизнес-планирования и принятие непосредственного участия в подготовке информа­ции по всем аспектам, связанным с оценкой деятельности предприятия;

♦ осуществление подготовительной работы для выработ­ки общих целей предприятия и активное участие в выработке этих целей;

♦ выполнение других координирующих функций, кото­рые зависят от уровня профессиональной подготовки работни­ков плановых служб.

Система бизнес-планирования формирует принципиально новый тип плановика, который должен не только хорошо чувствовать бизнес, но и быть готовым уловить и принять слабые сигналы перемен. Плановик должен иметь ясное представле­ние о каждодневных процедурах, совершаемых компанией, и о тех областях, в которых функционирует компания. Прини­мая во внимание его работу по координации и ответственности за будущее, он должен понимать менеджеров, которые цели­ком заняты каждодневными процедурами, что требует от него таланта дипломата и вдохновителя.

Все сказанное означает, что после высшего руководства плановик является одной из ключевых фигур компании. Но надо признать, что реально найти такую фигуру в условиях российской действительности довольно сложно.

Коллективный подход к планированию бизнеса. Учиты­вая реалии сегодняшнего состояния плановых служб россий­ских предприятий, более оптимальным следует считать кол­лективный подход к осуществлению планирования на пред­приятии. Планирование является важным элементом комму­никации, поэтому использование коллективного подхода к осуществлению процесса планирования создает здоровую ат­мосферу для обсуждения проблем и выработки идей. Филосо­фия планирования должна пронизывать всю организацию, каждого члена коллектива. Это означает, что распространение подходов планирования в рамках организации должно быть всеобъемлющим.

Главная проблема организации планирования бизнеса — найти способы сделать планирование составной частью уп­равления, а не просто создать отдельный аппарат планирова­ния. На практике наиболее широко распространен подход создания специальных оперативных групп по планированию, которые отчитываются перед руководителем, принимающим окончательные решения по планируемым вопросам. Планиро­вание бизнеса осуществляется группой специалистов при руко­водстве фирмы, которая концентрирует свое внимание на раз­работке перспективных решений, основанных на тщательном анализе внешней и внутренней бизнес-среды.